近年来，中东成为中国企业出海的热点，这既因东南亚等传统市场趋于饱和、欧美壁垒高筑，也缘于沙特“2030愿景”等变革带来的空前机遇。然而，这片市场不只有“黄金”，更遍布文化、法律与商业实践中的隐形挑战。大量来自报告、媒体或短期考察的信息都在提醒入局者谨慎“避坑”。那么，一个真正在中东能源行业核心圈深耕了15年的中国人，他会看到什么？经历什么？又会有哪些截然不同的体悟？

沙特愿景投资中国董事长吕云鹤（DBA2025）的职业生涯几乎与中东能源巨头ACWA Power的崛起之路重叠。沙特愿景投资集团（Vision Invest）是中东最大、全球领先的基础设施投资开发集团，ACWA Power为Vision Invest旗下上市公司之一，是中东最大的电力投资企业。吕云鹤参与了ACWA Power过去15年的艰辛发展历程，从几十人的初创团队中出发，成长为管理资产超千亿美元的行业领袖。

在吕云鹤看来，当前，中企出海中东，表面的市场份额胜利之下，其实已经进入了“瓶颈期”，最突出的问题便是 “内卷的全面外溢”。中国企业当务之急，是将出海的战略和方向思考清楚：到底是为了开拓一部分海外市场来弥补国内市场和利润的降低，还是希望“走出去”打造一个国际化的企业，通过和海外合作伙伴的战略合作来实现长期的资本价值？

今天，我们分享他的视角——不是隔岸观火的分析，而是亲历者的真实沉淀。希望能给正航行于或准备驶向“中东蓝海”的中国企业，带来一些不同的启发。

01 亲历逆袭：一家沙特小公司的全球化蜕变

2011年，我在一个法国ENPC（Ecole Des Ponts Paris Tech）的校友引荐下，加入一家名叫ACWA Power的沙特阿拉伯公司，在他们的迪拜办公室工作。当时，ACWA Power在巨头林立的能源界籍籍无名，迪拜办公室大约有20个人，但其发展的雄心却很大：要对标并超越当时中东第一的法国能源巨头Engie。

这听起来像天方夜谭。然而，十年后，我们就做到了。

当初选择加入，源于一个朴素的想法：试一试。彼时我身在欧洲大型企业，对中东能源市场并无了解，也做好了“公司不行就再回欧洲”的心理准备。没想到，这一试，就是15年，并亲历了一场教科书般的逆袭。

回望这场逆袭，关键的胜负手并非只是资本或技术，而是一种嵌入基因的“无界思维和第一性原理”。

以我自己经手的项目为例，入职第一年，因为我的法语优势和国际项目投融资的专业背景，总部派我负责摩洛哥一个大型光热项目（Noor 一期）的投标。当时的竞争对手，就包括意大利国家电力公司（ENEL）和阿布扎比国家电力公司组成的联合体、西班牙Abengoa和日本三井组成的联合体，这些能源巨头在当时的资产规模上远超我们，并且在摩洛哥的投资经验也比我们多，我们是最小、最不知名，也最不被市场看好的一家。

摩洛哥投资项目于英国伦敦获年度投资大奖（左二为吕云鹤）

但最终，我们以巨大优势击败了这些能源巨头并中标，让我们这家名不见经传的小公司，一下子成为了闯局的“黑马”。当时市场一度认为我们是投资成本测算错误或者其他不可告人且不可重复的资金优势，但后来3年内，我们在摩洛哥Noor第二期、第三期，一直到第五期项目全部中标，陆续又击败了法国能源巨头Engie和EDF之后，市场才逐渐认可了我们的能源龙头地位。

在内部复盘会上，我们总结原因：公司虽小，但胜在商业模式清晰，且毫无历史规则的包袱，没有沿用传统能源巨头的投资开发模式，而是采用第一性原理，打破所有过去的规则，把投资开发的所有链条做到极致——

融资：并非只靠欧洲和中东银行，而是进行全球融资，优化生命周期融资成本；

工程招标和采购：对东、西方的EPC和供应商一视同仁、公平竞争，利用全球供应链的优势；

运维管理：即使是自家100%持有的子公司，也要求其在市场上公平竞争，必须做到技术和商务最好才能被采用；

团队建设：我们团队像个小“联合国”，来自32个以上国籍。不像有些欧洲企业只重用欧洲人，或中东国企全是本地人，我们只认能力和贡献，把全球优秀人才用到极致。

本地化：每到一个国家投资，我们就努力成为一家本地化公司。比如在摩洛哥，团队和管理都用当地人；到越南就聘越南籍CEO；后来在中国、土耳其、乌兹别克斯坦……也都坚持高比例本土团队，让国际化和本地化真正融合。
 

沙特红海项目现场，吕云鹤（右一）与当地项目团队合影
 

这种“拥抱全球文化和人才，运用全球最优资源”的基因，刻入了公司的文化。十余年间，我们坚持这一模式，一路从挑战者变为行业领导者。这段经历让我深刻感受到，一家企业的全球化成功，并非仅靠资本或技术，更靠一种开放、智慧、创新、以及尊重本地市场、文化和人才的组织心智。这也为我日后观察和对接中国企业出海，奠定了深刻的参照系。

02 局中观察：中国企业出海中东的真实画像

2013年，“一带一路”倡议提出，而2016年的“2030愿景”则与“一带一路”倡议形成战略对接，同时这一愿景又和中国能源转型相辅相成，与中国的技术制造、工程能力和资本紧密相连。ACWA Power，作为沙特愿景投资集团旗下的能源企业，正是沙特“2030愿景”国家转型计划在能源领域的重要实施主体，因此我的工作也与中国有了更多链接，特别是在风能、光伏、储能、氢能和海水淡化等领域，我与公司团队积极引导、支持众多中国设备制造企业拓展海外市场，助力其国际化进程和在资本市场的上市融资。

在ACWA Power负责中国合作的10多年间，我合作的各类中方机构超过30家，涵盖投资方、金融机构、设备供应商及工程承包商等。中国承包商累计承揽的海外项目合同额已超过650亿美元，对中国供应商的出口项目采购额超过250亿美元，和中国投资人、金融机构在境外的投融资合作金额规模达140亿美元。

我身处中沙能源合作的最前沿，见证了中国企业在国家“一带一路”的政策指引下，积极走出去的辉煌历程，这个过程大致可分为三个阶段：

伴随着“一带一路”倡议的东风，中国企业开始谨慎地探头望向中东。此时，中国工程企业和制造业在这里面临严重的“信任赤字”，市场被通用电气、西门子、阿尔斯通等欧美品牌牢牢把持。彼时中东市场对新能源的发展还是持观望态度，并不是主流。中国的供应商和承包商，需要从争取进入项目“决选名单”开始，用一两个标杆项目，艰难地证明自己的质量、可靠性与国际合规能力。

这是中国金融机构、工程企业和制造业产业链在中东发展的“黄金时代”。这一时期，中国与中东的产业合作实现了从项目参与到市场引领的关键跨越。

其中，以中国“丝路基金”为主的专门支持“一带一路”的主权投资基金扮演了重要的助推器角色，比如2018年，ACWA Power就联合丝路基金、迪拜水电局共同投资及开发了光热发电项目，构建了“中国资金支持、中国工程承建、中国部分装备配套”的高效闭环，这一良性循环不仅满足了中东国家经济转型的迫切需求，更为中国企业在国际市场上赢得了宝贵的“履历”与声誉。

正是在这个阶段，新能源在中东的蓬勃发展。华为、阳光电源、晶科科技、隆基绿能、中信博、金风科技、远景能源等如今全球领先的中国新能源企业，其核心产品通过我们投资的项目，首次大规模进入中东乃至全球市场。

到近期，中国生产的光伏组件、逆变器、储能和风机等产品在中东新能源市场的占有率已接近100%，完成了对欧美品牌的全面替代。中国企业的效率和成本优势，在这一阶段得到了淋漓尽致的发挥。

第三阶段：内卷与瓶颈期（疫情之后到当前）

在表面的市场份额胜利之下，深刻的危机已经开始潜伏。最突出的问题是 “内卷的全面外溢”。如今在中东的招标现场，最常见的景象已不是中外对决，而是中国企业之间的残酷价格战，部分产品甚至出现了“亏钱也要做”的畸形现象。

但低价竞争的恶果，必然在后续的服务、维护、技术更新和长期可靠性上显现。一旦因质量问题或履约不力被主要客户列入“黑名单”，失去的可能是整个区域甚至是整个全球海外市场。

更深层次的挑战，则是我所定义的 “伪国际化”陷阱。太多中国企业，只是把人员和产品送出了国门，思维模式、管理体系、合规标准却依然深陷国内惯性，没有深刻理解国际市场的商业社会文化、项目实施规则、资本市场逻辑和当地法律规范，造成了如下种种问题： 

隐形成本的黑洞：许多企业依据国内经验估算成本，却严重低估了为满足当地工程、设备和材料的规范要求，以及“沙化率”等就业比例要求、复杂的劳工法律、欧美标准的安全环保规范所带来的巨额隐性成本。

合同与标准的认知偏差：出海早期曾有某些中国工程企业在沙特遭遇严重亏损，核心原因之一就是将国内的设计与施工标准用于项目，而业主实际要求的是更高的欧美标准。实际工程管理模式在中国市场上的灵活性，到了国际市场面临的是严格的契约要求，导致项目中途变更频繁、预算失控，亏损严重。

商业实践的隐形地雷：当地各政府体系反应速度相对较慢，效率不高，中国企业很容易错估工程或交货时间，面临巨额罚款。

本地化流于形式：认为“本地化”就是雇佣几个本地员工满足本地化要求，或者维护与本地客户的关系。事实上，如何搭建一个真正高效、多元、文化融合、且能穿透本地规则的管理与执行团队，利用好本地的人才、供应链、合作伙伴的资源，做到既本地化又国际化，是一门需要长期深耕的学问。

忽略了海外商业市场和资本市场的区别：中国企业在国内市场份额和利润受到压力会积极地寻求海外扩张，但误区在于是否将出海的战略和方向思考清楚：到底是为了开拓一部分海外市场来弥补国内市场和利润的降低，还是希望“走出去”打造一个国际化的企业，通过和海外合作伙伴的战略合作来实现长期的资本价值

事实上在各个行业，中国已经是全球数一数二的市场，很少有一个海外国家的市场可以和中国市场相比。出海如果只是寻求市场份额，难免再次陷入海外内卷的窘境。而深入思考出一个长期的出海战略，制定一个长期的国际化实施方案，找到海外可靠的战略合作伙伴，立足于差异化的产品和技术方案，利用好海外资本市场，才会帮助中国企业创造更大、更长期的价值。

03 破局建言：价值共生，打造命运共同体，才是真正的护城河

基于在中东一线15年的沉浸式观察，我对致力于真正国际化而不仅仅是“出海”的中国企业，提出逆耳但坦诚的三点建议：

第一，摒弃“低价护城河”的幻觉，构建“价值共创”的新模式。

中东的各行业巨头，寻求的是长达数十年的稳定合作伙伴。他们需要的不只是最便宜的产品，而是能够优化项目全生命周期成本、提升运营效率和可靠性、对本地产业、政治、经济和社区有贡献，并带来长期技术创新的整体解决方案。沟通语言应从“我的价格更低”转变为“我理解你们的国家战略、企业战略，我希望不论是对你们国家、企业和当地社区，我的方案能为你们创造长期的价值，并且希望共同来创造并分享这些价值”。这才是可持续的、具有滚雪球效应的合作模式。

第二，推动“深度本地化”，实现“在地融合”。本地化不要作为被动的成本项，而是作为风险缓释和长期竞争力的投资。这包括：

• 选择价值观一致的长期本地战略合作伙伴：“走出去”更需要合作共赢，没有完美的合作伙伴，找到对自身企业的价值观有高度认同感的合作伙伴对企业的长期发展至关重要。

• 有选择性地推进供应链本地化：比如对于钢材、结构件等大宗物料，在当地或邻近区域生产可节省巨额物流关税，并满足“沙化率”等政策要求。中东本地的印巴劳工和分包企业，已经比中国企业有更强的竞争力，完全可以利用这些本地的资源。

• 人才与管理的本地化：敢于让真正理解本地市场、文化和规则的当地精英进入核心管理层。同时，善用来自印度、巴基斯坦、埃及、土耳其等周边地区在中东的本地人才，他们在项目管理和跨文化沟通上具有独特优势。

• 对合规与文化保持敬畏：将当地的安全、环保、劳工标准视为不可触碰的红线而非可以变通的成本。深入研究像沙特《投资法》、阿联酋自贸区法规等具体条文，将其内化为企业运营的基本准则。

第三，与“过来人”同行，汲取真实经验。中东市场的许多坑，早已有企业踩过。建议出海企业主动寻找并虚心请教那些在当地扎根十年以上的中资企业或靠谱的本地合作伙伴。听他们讲讲真实的挫折与解决方案，远比读一百份报告更有价值。

这些思考，也正驱动着我个人的新旅程。2025年8月，我加入沙特愿景投资任中国董事长，同年创办德恺基金，专注于跨境投资。我的愿景正是“将中国优势转化为全球共享的价值”。中国拥有全球最完整、最高效的供应链体系和快速工程化能力，这不应只用于内卷和降价。我希望通过投资与合作，帮助中国企业系统性地补齐国际化能力短板，从文化、人才、管理到资本层面，真正融入全球市场，让更多的中国企业走出去并成为受全球尊敬的国际化企业。

这同样是我选择攻读中欧DBA的深层原因——将过去15年浸泡在跨文化商业实践中的观察、困惑与心得，进行系统性的梳理、研究与升华。我期待能将个人的经验，转化为对中国企业全球化进程有普遍借鉴意义的理论框架。

中国企业出海的篇章，已翻过草莽生长的序章。中东这片古老而新兴的热土，依然充满机遇，但规则已然不同。未来的赢家，必将是那些能够放下惯性、深度理解、真诚融入，并最终能为当地创造独特价值的“全球化中国公司”。

这条路，道阻且长，但行则将至。我愿做一个真诚的见证者与同行者。