当前，遭受疫情严重冲击的世界经济正逐渐走出低谷，中国对外开放的脚步再次加速。然而对于计划或正在推进全球化发展的中国企业来说，机遇与风险并存。企业出海如何防范“风高浪急”？全球化布局背后企业又如何自我把脉？

上海港湾基础建设（集团）股份有限公司，就是一家拥有21家海外分支机构的上市企业，工程业绩遍布境内、东南亚、中东、南亚、拉美等地区。掌舵人徐望（DBA2022）拥有复旦大学学士、芝加哥大学硕士的优秀履历。他带领团队从无到有创立了公司海外部，目前海外收入占公司整体收入的约 90%。

近期，我们与徐望同学就企业出海、全球布局展开对话，希望给到更多企业家启迪。

Q1：上海港湾集团定位为一家“跨国经营的专业岩土工程综合服务提供商”，能否用简单易懂的语言，形容一下公司主营业务？

A：岩土工程，从字面上来讲，就是涉及到岩石和土壤。所谓“基础不牢、地动山摇”，我们的大部分业务，如果不是很精准地描述，可以简化成“打基础”，其实是基础建设的基础，包括地基处理、桩基工程等业务，涉及机场、港口、公路、铁路、电厂、市政、石油化工、国防工程、围海造地等领域。

港湾集团在这个行业20多年了，目前在10多个国家有在建项目，积累了大量的项目经验和技术储备。至于说为什么是综合服务提供商，是因为我们会根据现场的情况和客户的要求提供一体化解决方案，这是一个科学的过程，是在工期、造价、技术指标等各种限制条件下找到最优解。

Q2：据了解，在国内和你们属同行业的企业并不少，为什么你会说这个是“冷门业务”？

A：冷门业务是对于公众来说的，首先它相对其他行业是一个小行业，其次从我们的产品来说，最终的产品比如新加坡樟宜机场、迪拜棕榈岛、浦东机场二号跑道，都采用了我们的专利和技术，从而节省了时间和金钱。但是大众肯定不知道也不太有兴趣知道这些项目是谁参与的。

当然，我们的业务与国内很多同行业公司有所区别的是，按照国内常规的工程模式，他们中大多数是设计院按图施工，像我们这样有能力提供综合性一体化解决方案的企业为数不多；此外能够走向国际，甚至跟欧美的一些行业巨头竞争的，目前国内这样的企业，在我看来也是凤毛麟角。

Q3：2007年，印尼龙湾发电厂项目在当时轰动一时，这一项目对于公司的海外扩张之路有怎样的意义？

A：2006年，我入职公司，印尼项目是我负责的第一个海外项目，也是公司的第一个海外项目。当时我们没有任何海外经验，而且这个项目的技术难度非常高。发电厂在印尼的海边，是一块沼泽地，软土很厚，人和机器甚至都进不去施工区。不仅如此，那个地方地处地震烈度8度的强地震区，因此对地基加固要求非常高。

当时这一项目的总承包商是中国的，他们找了很多单位，但都不敢承诺达到指标要求，最后找到了我们。我们公司是技术起家，当初公司设立就是建立在自主研发的快速“高真空击密”发明专利的基础上。

在印尼，我们遇到了很多问题，比如业主和咨询都是外国人，中国的标准人家不认，在处理许多技术细节时，需要一条一条协商讨论，甚至会出现争论。我们需要懂外语、懂技术、懂原理、懂协调，可以说是一个综合性的难度。

整个工程历时超过2年，我在印尼待了差不多一年。除了上述项目本身的困难，第一次海外项目，还要从头了解清关税收、劳动签证、企业形式等等。生活上，印尼当时还处于供电不足的状态，空调也装不了，海边的淡水资源也比较紧缺。

那段日子是真的苦，但也积累了非常多的经验。比如这个项目的最终完成，为我们打造了一个海外成功案例，有更多项目陆陆续续委托给我们；另外，更重要的是人才的积累。当时去印尼，我带了5、6名知名高校的毕业生，我们共同经历锤炼，为公司打造了一支国际化的专业人才队伍，这批人现在已经成为了公司的骨干；当然，这一项目也大大开阔了眼界，我们看到了自身的优势，也看到了海外还是有很多东西值得学习和总结，为我们之后的海外项目推进，打下了坚实的基础。

Q4：从无到有创建海外部，到如今公司工程海外业绩遍布东南亚、中东、南亚、拉美等地区，上海港湾的海外布局是如何规划的？

A：公司积极拓展境外市场，制定了“三步走”的市场开发计划，第一步，进军东南亚市场，并将东南亚市场作为公司境外市场发展的基础。这是因为我们第一个项目在印尼，东南亚地区的岩土基础和上海类似，都是软基比较多，在这方面我们积累的经验确实比欧美企业先进，具备一定的竞争优势；第二步，是以东南亚市场为支撑，开拓中东、南亚及拉美市场。中东的岩土基础偏向硬质，更加注重机械能力，这方面我们相对薄弱，但我们的方案能力足够强，因此在中东地区竞争，也算是棋逢对手；第三步，就是发展东欧市场，并以中东市场为跳板，向非洲市场进军，最终达到全球主要市场的全面覆盖。其实这一战略，从地理位置上来说，也是由近及远的过程。

Q5：“一带一路”政策，对于企业的出海步伐有何影响？

A：政策影响下，基建需求更加旺盛，市场空间肯定更为广阔。特别是越来越多的中国企业走出去，我们的机会就会更多。另一方面，随着“一带一路”等相关政策的推进，海外国家对中国的了解也越来越多，也会越来越意识到中国基建领域强大的实力，这一点至关重要。我记得2007年左右，还有欧洲人问我，你们中国道路上走不走马车？所以被看到、被关注、被了解，对于企业出海，提升中国品牌认知是非常需要的。

Q6：是否曾设想过，如果十多年前，没有走出去，企业现在会怎么样？

A：说实话，其实当时一些跟我们公司规模差不多的企业，现在基本上都快没了，哪怕当时规模比较大的企业，现在日子也不太好过。

主要是因为这两年房地产付款条件不是很好，我们因为海外有选择，加上能力有限，2018年以后房地产的项目就没有做过。但如果你单纯在国内发展，你的选择性恐怕就不多。对于我们来说，当然要选择那些利润率更高、现金流更好的项目。

Q7：基于个人经验，如果现在有企业家朋友来问你，本土增长和国际化扩张，哪个更靠谱？你会怎么建议？

A：商学院的标准答案就是Depends。

但事实确实是如此，还是要看你的资源禀赋、人才储备等自身情况。我们见过很多在国外大赚一笔的企业，当然也有很多在国内做得不错，但跑到国外去把自己“作死”的。

我们的企业“走出去”，必须要充分了解当地的营商环境、税务环境，以及要对自己的运营成本、财务测算都有所准备。还有海外运营中的风险防范，包括法律问题，劳工冲突等。所以这个还是要想清楚，如果你公司的组织能力、整体架构、人才队伍都不太适合海外项目，那就会让自己掉入一个无底洞。那么怎么理智判断，自身的情况是不是适合出海呢？建议可以用一小部分业务先试一试，逻辑上行不行？行的话，就再试一试，这个就是“春江水暖鸭先知”。

Q8：如果让你总结，上海港湾的海外扩张之路，你做得最正确的几个方面，你会总结哪几点？

A：我觉得首先肯定是人才。就拿印尼项目来说，我们一开始出去的那帮人都很年轻，但愿意去不断提高认知、不断否定自我、不断前进，这帮具备高专业性的人才，是海外扩张非常好的基础。当然，前提是你的公司文化要容得下这批人，或者说能够让这批人发挥作用；

第二个就是你要有自己的一技之长，对我们来说，就是技术。我在和DBA同班同学交流中，了解到一个有趣的观点，说企业和企业之间有三种差距，一个叫信息差距，就是你知道他不知道。第二个叫逻辑差，就是你能做他不能做。第三个叫资源差，就是你有他没有。对我们来说，我们有较强的技术能力，保持住这一点，就会迎来很多机遇。

Q9：在你看来，父辈企业家与当下的企业家相较而言，相同点和不同点分别是什么？

A：我是江苏江阴人，有句玩笑话说，江阴的“特产”是上市公司，因此我身边就会有很多父辈企业家和企业家朋友。

在我看来，企业家精神万变不离其宗，首先要开拓创新，其次要有领导能力。但因为所处历史环境不同，父辈企业家们走上创业道路上时，中国在很多方面都相较落后，他们更多是把国外的先进技术和模式“引进来”，谋求生存与发展；

而我们更多会去想，怎么通过创新去创造价值，怎么再价值分配？随着中国国力大幅提升，特别是在基建领域，我们有信心在一些技术上跻身国际前列，那我们这代人更多会考虑“走出去”，树立中国品牌，国际化的基底会更强一些，这也是我们这一代企业家的使命。

Q10：选择中欧DBA，最大的收获和期待是什么？

A：我曾在芝加哥大学读过两年的商业管理硕士，但这与DBA就读的感受还是不太一样。DBA的学习不是说被灌输知识，更多是从科学的角度去学习、去参与、去创造知识，最后还要留下一些东西。

对我来说，我觉得读DBA有两点影响很大。第一是思考问题和看问题的方式有很大变化。当你面临一个问题时，你会反应过来，要去查查论文，还要看看它里面的研究方法科不科学，会不会有更好的思路，几篇论文为何不太一样？在整个思考的过程中，会带着研究的心态。

第二我觉得中欧提供的环境非常好，我能够从教授和同学身上学到很多东西。在这个非常多元化的群体中，可能你身边的某个人，在某些方面已经做到很极致，他表达出来的东西常常会让我醍醐灌顶。

我一直希望把所学的理论知识指导实践，也一直努力把实践中的经验和教训，通过预测→解释→验证的方式总结成理论，把理论和实践相结合，不断提升自己，为社会创造价值。