8月的上海骄阳似火，温度直逼40°。结束上午的课程，匆匆吃过午饭的何红强在教室坐定，“上海比深圳还热”。前一天，他刚从深圳落地上海，开启DBA的3天线下课程，“坐进课堂的感觉真好”，何红强感慨道。在接下来一个小时的午休时间，何红强与我们分享了他的故事：20多年间，何红强从一名重庆小县城的公务员，成为在深圳河畔拥有超5万名员工的企业董事长。他所带领的联合金融，年营收规模达60亿元人民币，已成为深耕业内的龙头企业。

正当我们沉浸于他从乙方转身成为甲方高管的神奇经历时，他却始终强调，这是一个“打工人”如何在深圳立足并一次次抓住机会的平凡经历。而我们更多看到的，是面对一次次机会时，何红强的自我进阶和“万全之仗”。

01 带薪下海：深圳是一片热土

何红强的老家，在重庆忠县。20世纪90年代初，财会专业毕业后的何红强，被分配到了县里的财政局上班，“我有四个姐姐，我是家里唯一的男孩子，母亲就希望我留在身边”。当时财政局的工作虽然稳定，但在何红强看来较为清闲，“感觉一眼就能看到自己的未来”。在老家工作期间，何红强还主动去考了CPA（编者注：注册会计师资格证）。

“也说不上有多大的梦想，就冥冥之中觉得自己不属于这里，想出去试一试”，何红强坦言。当时，四姐已经从财政局辞职，去了深圳打拼。何红强也常常在报纸上了解这座距离家乡千里之外的城市。“都说深圳是一片热土，是追求梦想的不二选择，深圳的速度、人才机制，都让人心生向往”。

2001年10月，老家恰好出台了支持政策，鼓励机关干部带薪下海创业，3年后可回原单位或辞职。面对这样一个机会，何红强和家人商量后，毅然决定去深圳。

02 会计师事务所的“网管”

怀着满腔期待，何红强在一家会计师事务所找到了工作。但好不容易考下来的CPA并没有立马派上用场，他的第一份工作，是这家事务所的“网管”。“老板说我们这里根本不缺CPA，而我当时还没有社会审计的经验，计算机恰好又是我的一个兴趣爱好，我就做了公司的IT”。

何红强清晰地记得，在深圳的第一个除夕，他没有回家，而是忙着给公司的新办公室装修。当晚老板开着新换的宝马车送他，在车上跟他说：“深圳是个充满机会的城市”。当时的何红强并没有很好地体会到这一点，在他看来，与深圳的初相识，似乎与报纸上那些闪闪发光的词汇有些不同，当时的自己更多是迷茫。“我那时候感觉，自己就是一个普通的打工人，想得最多的，就是怎么样把自己现在的事情做好”。

以网管的身份工作不到一年，碰上公司年审业务应接不暇，何红强因为有CPA，就被安排着手审计业务，随后又拓宽到了评估业务。“我并不是评估师，也并没有报考注册资产评估师的资格，但当时一本《价值评估》的书，给我带来了巨大帮助”。何红强回忆到，这本经济管理学方面的书，让他认识到了将方法论付诸实践的魅力。“本世纪初，当时国内的评估方法是以成本法评估为主，就是你要组建一个公司，你要多少桌子、椅子、板凳，请多少人工，但其实它忽略了一个公司最有价值的资产，就是你的管理。这是你的软实力和无形资产。”

融会贯通了这些理论，何红强将其相继运用到了一些企业整体价值评估的项目中，让他声名大噪，也为他之后转型做管理咨询奠定了基础。

“到了深圳，一开始你或许并没有看到满地的机会，但站稳脚跟总是没有问题。你也要坚信，过去的每一步都是积累。这会让你在机会到来之时，有把握抓住它”。

03 从乙方转身为甲方董事长

2009年，又一个机会摆到了何红强面前。

当时，何红强已经有了自己的会计师事务所和咨询公司。在推行国有企业“主辅分离”的大背景下，何红强把为深圳国企进行结构调整、重组改制作为重点业务，帮助国有企业设计方案、平稳地进行市场化交接。

那一年，联合金融的前身濒临破产，面临被1块钱转让的困境。为了保证国有资产不流失，企业聘请当时在业界凭管理咨询声名在外的何红强为顾问。何红强就作为乙方代表进驻公司，全权负责设计改革方案。“在设计方案时，我们就分析公司出现困难的原因，发现其实它有很好的客户基础。如果方案设计精准、后期实施到位，其实是可以发展起来的”。

剥离优质资产，成立联合金融；实施国有股“债转股”，保障国有权益；引入员工持股计划，提升员工凝聚力；增资扩股，引入战略投资者，为发展积累资金；业务聚焦，优势产业全国复制……通过实施一系列重组改造，何红强不仅帮助该公司化解了债务危机，还保证了国有资产的保值增值。

面对力挽狂澜的“救火者”，上级单位自然求贤若渴。2012年，何红强摇身一变，从会计师事务所代表变成了联合金融的高级副总裁、CFO。“也就是说，又从自己是老板，变成了打工人”，何红强笑着说。

谈到欣然接受自己这一身份的变化，何红强强调，这与2010年他就读中欧有很大关系。创业的几年间，尽管管理咨询的业务已经让他小有名气，公司每年七八百万的营收，也足够让他“躺平”，但他渐渐察觉到了内心和当年在老家财政局上班类似的感觉：“就是你个人成了你公司的瓶颈，而你想要去实施的方法论，原有的平台已经远远满足不了你”。

2010年至2012年，正是在中欧求学期间，联合金融在何红强的设计方案指导下，实施国有股挂牌转让退出，实现了国有资产的保值增值。2014年，何红强作为自然人大股东之一被董事会选举成为联合金融董事长。

“实际上我在联合金融的决策过程中，有很多都用到了当时在中欧学到的知识，战略、运营、组织等等。这些知识是我以前的工作经历中根本没有的”。

04 思想在云端，行走一定要在路上

如今，在何红强的带领下，联合金融控股及其下属子公司从深圳启航，在全国200多个城市设立了分支机构，业务涵盖金融外包、科技金融、产业园运营、产业投资等领域，员工超5万人，年营收规模达60亿元人民币。

在此期间，何红强依然没有停止过学习和思考。他以备受追捧的“颠覆式创新”举例，在他的研究和观察中，大多数产业发展依然是遵循了渐进式创新的逻辑，通过稳扎稳打实现了最终胜利，真正出现颠覆式创新的概率和机会是少之又少。“就跟我们身边，不可能人人都是比尔盖茨，普通人还是占大多数，有时候你就要脚踏实地做一些可能别人看不上的东西”。

何红强解释到，以中国的白电（冰箱、空调、洗衣机）和黑电（电视机）行业来说，上世纪90年代初，几乎是日本品牌的天下，现在则基本是国产品牌占据主要市场。这一过程中，国产品牌正是通过潭底利润极低的市场，逐步积累市场和客户，再不断进攻高阶市场，最终实现了“低端颠覆”。而反观松下、索尼等日本企业，因为在商业策略中过早采用了管理学中淘汰“瘦狗”业务的理论，不断退缩到顶端业务，反而丢掉了大量的市场份额。

“我们经常说，思想在云端，行走你一定要在路上。不然你很可能好高骛远，还没有走到你的目标就倒在了路上”。基于上述思考，何红强在公司业务转型期间，实施了一系列战略举措，成效颇丰。在2020年应对疫情之外，还实现了利润增长160%。

时隔近10年，何红强又一次选择了中欧，就读DBA首期班。“在中欧毕业后的近10年管理实践中，我逐步形成了一些自己的经营管理理论，这些理论取得了一定的成效。但当你想把它整理出来的时候，又感觉非常碎片化，无从下手。我认为主要的原因还是体系化不够、系统性不强”。

面对DBA四年的学习，何红强坦言，他希望通过DBA的学习再次审视自己的管理盲区，更新自己的知识体系，将过去主观的感性结论通过严谨、科学的方法得出研究成果，为公司更加持续、稳健的发展奠定基础；他也希望未来能够在中国的金融科技和金融外包服务行业进行深入研究，“比如现在看来跨行转账电子清算似乎是理所当然，殊不知90年代初银行柜台还大多处于手工阶段，以同城现金交易和低效的跨行异地直面交易为主。联合金融旗下计划上市的银雁科技，就是很好的时代见证和研究样本”。

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