近期，新冠疫情在国内出现了新一轮快速传播，失控感再次袭来。巨大的不确定性冲击下，企业的管理水平、应变能力也在经受考验。

但我们常说，这世界唯一不变的，就是变化。阿里巴巴集团荣誉合伙人、中欧EMBA校友、中欧DBA首期班同学张宇（花名语嫣）也常常在思考这样一个问题：在瞬息万变、充满不确定性的时代，什么东西是不变的，是能让我们在制定战略的时候更加笃定的？最近，她在首部个人著作《生长：从战略到执行》中，分享了她多年以来在不确定的环境中，在制定战略与执行战略的实践中摸索、总结的“解题”方法。

1/ 第一次写书，直接给干货

动笔写这本书时，是2020年12月底。语嫣透露，那时候，由于新冠疫情，自己就是在隔离的状态下，度过了圣诞节、又迎来了新年。周遭的一切，似乎都与当下的境况不谋而合。

也正是在这样的环境中，她沉下心来思考：“越是在不确定性期间，战略就越需要反波动、反脆弱”。那段时间，她常常站着写作，一写就写到深夜，对自己认为的“笃定”毫无保留。

2020年隔离期间潜心写作

在开篇的序言中，她直截了当：“大家都很忙，我会少啰嗦，直接给干货。”

语嫣坦言，这是自己“第一次写书”，尽管此前在以什么风格写作的问题上纠结了很久，但最终决定只写自己觉得有用的内容。她是这么说，也是这么做的。

在《生长》一书中，语嫣讲述了一个好战略的本质，深入挖掘并解决战略从制定到落地过程中的“六大坑”，并将战略的演进过程分解为三个阶段——战略的生、战略的长、战略的人事合一。

同时，语嫣还结合淘宝战略发展的众多案例，展示了助力企业获得成功的核心武器。在创新的战略框架之外，她还分享了阿里巴巴众多战略演进过程中的实战故事。

“这本书首先是分享给各位创业者的，同时我也希望分享给与创业者同行的伙伴们，这样我们就能够在战略和执行的范畴中形成统一的语言体系。”在新书中，语嫣还通过提供一些问题清单、讨论流程等，让大家可以拿来比对着自己的实际问题进行讨论和思考，干货十足。

中欧国际工商学院战略学教授陈威如对语嫣这本新书评价颇高，他认为书中提出了一套从“使命-愿景-战略-年度规划-团队目标-个人目标”的战略共创到落地的方法论，将战略过程从制定到执行完美结合，文字真诚而易读，框架极简而直击行动关键，适合团队一起修炼。

而在语嫣本人看来，这本书“肯定是不完美的，但希望它是一本可以‘生长’的书。通过它，我能和大家交流，让它成长成它最好的样子”。

2/ 战略中的“道”

战略是什么？

现代管理学之父——彼得·德鲁克曾经说过：战略不是研究我们将来要做什么，而是研究我们今天要做些什么，才能有未来。

中国人常讲“大道至简”，“术”会随着环境不断变化，而“道”则是不变的。做商业不变的“道”是什么呢？可能和客户有关，但真的是客户吗？好像也不是，客户也会随着时间变化。所以，不变的或许是客户这个群体。这样一来，不妨尝试从客户的视角看待战略问题，看看是否能够找到战略中的“道”。

战略覆盖的时间长度应该为3～5年。所以，在战略制定的过程中，我们需要关注战略的“未来观”和“独特性”。此为“战略的生”。

从“战略到执行”循环

一个完整的战略要能回答如下几个关键问题：

Q1：WHO

客户是谁？

Q2：WHAT

我们能为他们提供什么客户价值？这些客户价值有没有独特性？

Q3：HOW

客户价值通过什么方式传递，即业务模式是什么？业务模式如何保持或者增强客户价值的独特性？

当我们回答了上面的三个问题，就要进入战略的执行过程。这一过程中，如何实现“做得到”至关重要，此为“战略的长”。

第一步是制定年度业务规划。年度业务规划要在战略大图的框架下面找出战略执行的年度关键事项衡量指标，并达成共识。在此基础上制定年度战略实施规划，确定关键事项的负责团队、执行时间表、行进路线图等，我们将这些称为“公司年度作战地图”。

第二步是对战略实施的组织保障进行规划。为了实现战略或者年度规划，其中一个重要工作是对组织架构进行调整。组织架构可以根据战略的不同阶段采取矩阵式或者灵活的小团队方式，甚至创新的生态化组织方式。组织架构的设置需要从战略实施的角度出发，考虑如何释放组织的能量，寻找能够最高效实现战略的组织方式。在数字化的大背景下，组织的边界、形态、合作模式也是一个可以思考和创新的重要方向。

组织保障还有一个重要工作，那就是人员配置：先考虑实现战略所需要的组织能力、人才战略，再对目前公司的人员进行人才盘点。人才盘点建立在人才战略的基础之上，确定在实现战略的过程中，关键岗位、关键组织能力、人才观等人才战略的内容如何构建。我们要比对现有的人员情况得出年度人才规划，再落实到外购（招聘）、内生（培养）的计划中，并制订关键组织能力的生成计划。其中不可忽视的是员工思维的养成，这是文化、绩效、激励等多方面作用的结果。

人才盘点的后续行动是招聘计划、作战能力训练计划。作战能力训练计划的目标是让组织获得想要的能力，而不必拘泥于培训这种形式，也可以采用活动、评比、奖项等形式。

第三步是确定绩效考核方案。若想确定关键数据指标，我们需要建立关键事项、战略实现路径之间的因果关系数据链条。此外，确定关键的过程指标或者健康指标也是非常重要的。

战略要求我们保持一个为长期未来思考的视角，而不要为了短期数据竭泽而渔，也不要只关注最终的数字指标而忽略了实施过程的健康性。关键过程数据和结果数据都可以形成年度数据看板，可以时刻反映战略实施的进度和质量。

战略复盘同样是战略执行过程中不断生长的重要动作。特别是在不断复盘的过程中，只有诚实地面对自己，才有勇气去面对浮现出的关键问题，走上解决之路，不断生长。语嫣坦言，自己身上出现的典型情况就有两种：一种是因为没有一个严丝合缝的逻辑而焦虑；另一种是找到了一个貌似严丝合缝的逻辑，但是忘记了这个逻辑的很多前提条件都只是假设。第二种情况不易察觉，但其实很危险。遇到这种情况，她总是会提醒自己停下来整理一下思路，反观内心，诚实面对，找出内心深藏的不笃定，将自己认为完美的逻辑清空，然后从不同的视角去考虑问题，也就是“打开”自己。同时，认真倾听团队、客户的声音，重新回到问题的起点进行思考。这往往能够“柳暗花明”。所以，创业者一定要留意自己的状态，适时将自己打开、清空，这样才可以“听见”，才可以从周围不断汲取养分，面对真实的问题，解开被困的难题。

3/ “想做”“可做”“能做”的交集——该做

“从我进入阿里巴巴的第一天，就被告知我们的战略定位是电子商务领域，并且坚决不做游戏”。作为淘宝创始团队核心成员，语嫣阐释了阿里巴巴、淘宝战略从0到1的演进实践，认为厘清想做、可做、能做之事，最终确定该做之事，至关重要。

❶ “想做”，平衡理想与现实

“想做”与我们的创始人、创始团队有关，它是你起心动念的原因，是初心，也是整个团队的激情所在。

我们考虑“想做”的时候不仅需要考虑它能否带来物质的刺激，也需要思考它能否提供持续的动力。尤其在个体更加强调自我实现、自我认可的今天，战略需要向全体员工公开，获得他们的认可、理解。

❷ “可做”，找到自己的水晶球

“可做”是规律，是这个社会、经济、技术等的发展趋势，它对应的是外部视角。

“可做”也是对机会的判断：哪些机会最有价值，哪些是大趋势，哪些是机会成本。我们要学会用未来视角看今天，把今天的假设当作对未来的判断。

我们都希望有一个可以预知未来的水晶球，但这样的水晶球是不存在的，所以谁都无法清晰地描述未来。我们只能通过不断深入探索，锻炼自己对行业前瞻性的感知，才能发现属于自己的“水晶球”。

❸ “能做”，要求我们诚实面对自己

“能做”对应的是我们自己的能力、拥有的资源，还有可以培养起来的能力和能够获得的资源。

我们擅长什么？有什么成功的经验？有什么失败的教训？有什么独特的资源？有什么别人没有的能力？在这个过程中，我们需要去发现自己最独特的东西，也就是别人不具备或者很难具备的东西。

除去诚实面对“自己”，在评估团队和资源时也要牢记团队的能力是具有一定边界的，资源也永远是有限的。要用发展的眼光去看待团队的能力，在战略的执行过程中建立预测未来的能力。

❹ “该做”，学会放弃和保持独特性

当我们把“想做”“可做”“能做”三点逐个分析出来后，它们的交集就是“该做”。本质上，“该做”是呈螺旋式上升的动态演化过程。随着我们的野心和能力的增加，我们的战略格局也会逐渐打开，但随之而来的还有因梦想和现实之间的差距而产生的纠结。

因此，只确定“该做”还不够，由于我们拥有的资源有限，或者愿景描绘的路很长，还必须在“该做”中做出3～5年的选择和取舍。

做选择必然是非常困难的。根据经验，我们可以使用排除法，将“可做”比对着“想做”和“能做”一个一个排除。最先排除的是一定不做的，然后对纠结的“可做”做出分析、讨论和判断，慢慢确定我们的“该做”。

4/ 下一步该做的事

语嫣是学霸——中国人民公安大学法学学士、中国社会科学院研究生院经济学硕士、中欧EMBA2008级校友、中欧DBA在读。

她也是阿里的商业女侠。在加入阿里巴巴集团之前，她已积累了多年的管理咨询经验。2004年加入阿里后，作为淘宝创始团队核心成员的语嫣，主导了淘系各业务板块“从0到1”的创建，负责过淘宝、淘宝商城（天猫）、聚划算等众多一线业务，还负责过横跨战略、投后管理、并购整合、国际企业家培训等业务领域，是团队中既有理论又在持续实践思考的引领者。

2013年语嫣成为阿里巴巴合伙人，2021年6月，她从阿里巴巴退休，成为阿里巴巴荣誉合伙人。

进入到人生的下半场，语嫣坦言，她更多思考的是未来的人生方向。她发现自己对企业管理、战略到执行等商业上的经验到规律的探寻有着很高的兴趣。

事实上，从离开商业一线以来，她更享受的是创业者教练的新身份。或许是因为大学毕业后的第一份工作是教书，语嫣对于以自身商业研究来辅导创业者的工作内容充满热情。

经历了互联网迅速发展的二十年，她很乐于将自己对新商业模式的发展历程、企业管理、战略制定到执行等实战经验和规律的探寻及成果分享给更多人。因此，她选择回到母校中欧就读DBA课程，希望进一步拓展知识的边界，分享更多经验与框架给企业家们。她认为，这是她下一步该做的事。“四年后，希望我的博士论文顺利出炉，在结合DBA课堂汲取到的分析、思考方法的基础上，能够再与更多人分享我的收获和结论”。

亲自制作“守虎”系列陶制品

工作之余，语嫣也在尝试寻求自己生活中的“至简之道”：她热爱绘画，此次随书附赠的“守虎”书签，她亲自参与了设计和撰写文案；疫情期间，她还特地制作了系列陶制品，送给身边的亲朋挚友。生活无常，她希望“让这个守虎，来守护所有的平常，每一顿饭、每一次微笑、每一次离家与回归……”

中国近代工业发展起步较晚，这也使得中国百年民族品牌大多集中在药店、金店、食品等领域，在生产型制造业企业中则为数不多，上海本土的蝴蝶牌缝纫机是其中之一。而在百年的风云激荡中，当年这家生产缝纫机的企业，如今竟还成为了波音、空客的供应商。它是如何从跌入谷底到涅槃重生，在此前举办的中欧卓越服务论坛年度盛典上，上工申贝（集团）股份有限公司董事长兼总裁、中欧（瑞士）DBA首期班同学张敏，作为受邀嘉宾与我们进行了分享。

 

01 从“蝴蝶牌”缝纫机说起

“蝴蝶牌”缝纫机是中国第一台自主品牌的家用缝纫机，从1919年至今，已有103年历史。20世纪八九十年代，“蝴蝶牌”缝纫机与当时的“永久牌”自行车、“上海牌”手表一并成为青年男女结婚的“三大件”。上海姆妈们一手按布料，一手摇滚轮，脚下踏板吱嘎响的场景，也成为很多人的时代记忆。

然而，随着九十年代末成衣市场开始兴起，在家缝制衣服的人渐渐变少。与此同时，大量民营企业开始进入缝纫机行业，上海的家用缝纫机行业开始惨淡经营，市场的萎缩让蝴蝶的生产一路下降，到2000年跌入低谷，一度靠着变卖厂房在勉强维持。

2004年7月，张敏临危受命，担任上工申贝董事长兼CEO。面对外资和民企的双重夹击，公司积极制定了“精品化、差异化、全球化”的经营策略。跨国并购，正是张敏上任后的“第一把火”。

张敏最先看中的，是当时德国一家近150年历史的缝纫机制造商——杜克普爱华。彼时的杜克普爱华正处于亏损状态，在外人看来，这无疑是一步险棋。“当时，上工申贝问股东借钱，问银行借钱，并购完后，如果一两年内继续亏损，那我们两家都玩完”，张敏回忆道。

但是张敏通过考察，了解到杜克普爱华拥有全球领先的自动缝纫单元和中厚料缝纫机等产品技术，这些正是上工申贝所欠缺的，也是符合市场需求发展趋势的。最终他顶住压力，毅然做出收购决定。

令人欣喜的是，收购以后，通过对杜克普爱华和其它国内子公司的整合，上工申贝的生产经营出现了喜人的增长局面，产品也逐渐打开了中国市场，第二年就实现了扭亏为盈。此后，张敏就开始了他的连环并购之路。

 

02 从“缝衣服”到“缝飞机”

并购初期的“负负得正”，让张敏信心倍增。此后，通过多年的海外实践，上工申贝逐渐探索出了一条适合自身发展的全球化经营之路，先后收购了百福工业公司、KSL特种设备公司并投资了全球著名的编织横机制造商Stoll公司。

而比起“当年勇”，张敏更爱谈技术、谈未来。

连环并购取得了突破性进展，但这并不是企业发展的全部，在张敏看来，连环并购背后，对企业而言更重要的是“创新驱动”。“这些被收购的企业旗下拥有多个百年品牌，肯定舍不得扔掉。况且德国企业研发技术基础夯实，这正是制造型企业的核心竞争力”，张敏坦言。

正是通过这一连串的并购动作，上工申贝迅速掌握了包括机器人控制的3D缝纫和程控旋转机头的360度缝纫等在内的世界顶级缝制技术，巩固了公司在自动缝制技术领域全球领先的地位。

技术赋予现代工业缝纫机更多想象，并且通过上工申贝的工厂逐步变为现实：可以边切边缝的锁眼机、8小时产量5000件的袖口预缝机、会自动按程序设定路径转弯缝纫的上袖机、用激光精准定位的开袋机……传统高度依赖工人操作的缝纫场景已完全被自动化机械所代替。

技术的浪漫还在于，它让过去“缝衣服”的缝纫机，如今也拥有了“缝飞机”的能力。张敏补充道，“不仅各大奢侈品是我们的客户，波音、空客及国内大部分飞机制造商，如今也都在使用上工申贝旗下公司提供的工业缝制设备。”

缝纫机与航天航空，两个看似风马牛不相及的领域是如何发生关联的？张敏介绍，在中德合力研发的背景下，上工申贝已经研发出为飞机碳纤维复合材料结构件、汽车皮革内饰件和产业纺织品、风能叶片等加工的智能化缝纫工艺设备，突破了西方对中国的“卡脖子”技术。

“大家都以为我们是缝飞机座椅的，其实不然，我们产品真正应用的方向是裁切、缝合飞机结构件的预制体”，张敏解释道，大型飞机需要减轻自重，高强度的碳纤维复合材料能如同窗纱布料般被裁切、铺叠，并通过缝纫机器人进行3D缝纫后形成预制体，这就是一种创新的飞机结构件的成型工艺。技术突破了缝制机械行业的既有市场范围，飞机、汽车、新能源等产业皆被纳入进来，成为上工申贝大展拳脚之地。

 

03 双轮驱动：创新＋服务

如果说跨国并购带来了技术和产品，全球化的经营布局也奠定了上工申贝向服务型制造转型的基础。VUCA时代，纯粹的生产型制造企业面临困境，低成本竞争向质量效益竞争转变、劳动力短缺且人工快速上涨，张敏清楚地认识到，如果不走生产型制造向服务型制造转型的道路，必定是死路一条。

转型怎么转？张敏认为，要确立创新和服务双轮驱动的理念，才能走得稳、走得远、走得快。发展要创新，产品和技术是服务的前提；发展更要有服务，没有服务就赢得不了客户的心，最终也会失去市场。

“全球化的布局与整合有助于公司实施共享资源，优势互补和协同发展”，张敏表示，全球并购后，上工申贝实施了全方位、专业化、金字塔的差异化品牌，以专业化多品牌助力全方位服务；此外，上工申贝还在全球拥有十家工业缝制设备生产工厂，销售子公司和经销商网络遍及世界各地。“有了过硬的研发技术，才能做到量身定制，而在当地建立团队，则更能近距离了解客户需求，以当地化营销辐射快速服务”，张敏解释道。自2015年开始，上工申贝就根据客户需求和痛点实施精准研发，还投资建设智能化制造基地，适应多品种、小批量特征订单的需求变化。

来源：嘉宾演讲PPT

“但如果只单卖产品，还远远不够”，身处互联网大数据时代，张敏正带领上工申贝从单纯设备供应商逐步向提供软硬件整套解决方案的“智慧工厂服务商”转型。以2020年上工申贝与霍尼韦尔的合作为例，双方在智能制造领域达成战略合作协议，要以科技赋能产品，为制造业企业提供自动化、智能化、数字化、系统化解决方案。对于此番合作，张敏表示：“霍尼韦尔在工业互联网技术及自动化解决方案上经验丰富，软件实力很强，我们则具有较强的自动化设备和生产线制造集成能力，硬件能力不俗。软硬件结合将更好地帮助我们拥抱工业4.0时代。”

在张敏看来，从生产型制造向服务型制造转型，将助力上工申贝赢得更大的市场空间，创造企业的第二利润曲线，上工申贝也致力以全球化服务创“新一百年”增长引擎。

 

04 花甲之年选择读博

“2022年，我刚好满60岁，是很多人在家带孙子的年龄”，张敏笑言，但作为一名经历过国企、外企、民企等各类体制的企业经营者，同时又是长达十余年的海外并购、管理的亲历者，张敏认为，中国企业全球化是一个必然的趋势，但在跨国并购、整合经营过程中存在着各种复杂的问题，包括如何管控海外企业、发挥当地团队的主观能动性等，妥善解决这些问题是每一个走出去的企业面临的巨大挑战。如果有机会静下心来思考、归纳自己在公司治理、体制机制、并购整合等多方面的经验，并加以分享，相信未来能够对中国企业“走出去”、实施全球化经营具有一定的借鉴意义。

“我过来学习是为了增长自己的知识、与时俱进。我觉得抱着这种心情来学习，摆脱那些繁琐的事务，静下来学一些东西，机会难得。我相信我能够坚持到底”，面对DBA接下来的学习，张敏充满期待。

 

 

君联资本董事总经理葛新宇，是中欧创投营二期校友，也是中欧DBA（工商管理博士）首期学员。

葛新宇2011年加入君联资本，在新能源初显锋芒，大多数人还在举棋不定时，他代表君联资本果断出手，在A轮即投资宁德时代，今天回头看，这不啻为一个投资奇迹。

不光是宁德时代，他在碳中和赛道上也做了非常深的布局，包括如今已经千亿估值的璞泰来、先导智能、中伟股份等。此外他现在还布局了产业原生方面赛道，主导投资了新消费品牌亚朵酒店。

在一级市场投出一个成功案例很可能是运气，但是投出一系列千亿级市值的公司来，这就不光是运气了，这需要非常精准、前瞻的判断力。相信他的思考，会让我们对“时代动力”与“明天思维”有更深入的理解。

龚焱
中欧国际工商学院创业管理实践教授
中欧创业营课程主任

正如教授介绍，很多人会好奇：“你是怎么发现并投资了宁德时代、璞泰来、先导、中伟、亚朵这样的项目的？”其实这背后有两大主线。

一是“科技创新”。宁德时代、璞泰来都是深耕新能源领域的，我是华为出身，理工技术背景，所以高度关注科技创新领域。

二是“科技赋能产业升级”。我还投过一些相对传统的项目，比如密尔克卫、亚朵等，这背后的逻辑就是“科技赋能中国产业的升级”。

这两点是我个人的投资标签，也是我今天想要分享的重点。

科技大爆发时代来临，未来一百年，也就是我们和我们子孙这两三代，我们要经历的技术变革将相当于以往两万年，技术变革正在以超大加速度进行着。

这里面有两层意思：

一是，科技垂直领域的创新以指数级高速增长，包括信息技术、通信、IT、新能源、生命生物技术等，这些在前面三五年已经被部分验证了。

二是，细分领域的创新还会互相耦合，形成合力，比如信息技术跟能源技术结合，信息技术跟生物技术结合，一旦耦合成功，技术的创新就像暴风雨一样呼啸而来，科技的潮流挡都挡不住。

在科技大爆发的时代里，我认为有三大技术最值得关注。

广义信息技术

广义的信息技术包括算力、算法、通信、半导体，以及最近比较热的空间互联网，我们一一拆解。

① 算力指数级的代际提升，信息技术领域不断变革

人类计算速度的提升直接推动信息技术的变革。从最早的PC时代到互联网时代，再到移动互联网时代，现在已经是人工智能时代，再往后是终极的智慧时代。

来源于校友PPT

可以看到，人类近三十年计算能力的变化直接推动代际变革，从原来的PC电脑到最近的边缘计算、分布式计算、云计算，从CPU（中央处理器）到GPU（图形处理器），这些都是不得了的跨越。

信息技术最核心的是算力，一旦算力提升，在此基础上，相关的信息技术领域和应用领域也都在不断变化。

② 芯片技术代表了人类工业最高水平

算力不是凭空而来，芯片技术的持续突破真正意义上支撑住了人类的算力的持续升级。

摩尔定律大家都知道，芯片上所集成的电路的数目，每隔18个月就翻一番。有意思的是，最近有研究把摩尔定律跟全球人均GDP的成长速度做了对比，发现两者之间存在正相关关系。

来源于校友PPT

摩尔定律是一个科学定律，人均GDP增长是一个社会经济问题，神奇的是两者竟然可以相辅相成。说明了无论是人类经济收入也好，还是生活质量也好，都跟随着摩尔定律而持续发展着。

很多观点预测，1纳米将是芯片的最后制程节点。以后会不会再有新的技术出现？最近，我们把精力放在了硅光、量子上，在我看来，这也是我们中国人最有机会的地方。

科学仪器是衡量一个国家产业发展的重要指标，包括色谱仪、质谱议、光谱议等，然而这些仪器99%都是产自国外，为什么？因为国外已经研究了几百年，核心部件和齐全门类构建了很高的壁垒，中国人再去研究（单模块实现）便很困难，也就意味着中国在某些产业的自我发展轨迹上是很难简单及时赶上的。但从我的投资实践来看，在人类创新领域比如量子测量上，中国有了“换道超车”机会。

之前，像芯片、光刻机这种最核心的技术被人“卡脖子”，我们做不了，但是未来，如果摩尔定律真的被其他材料、其他技术替代了，中国人“弯道超车”甚至“换道超车”的机会就来了。

③ 空间技术将是下一个科技基础设施

谈了很多地球的事情，我们再往外面看。地球上有技术变革的驱动力，天上也有，我们认为，空间技术将会引领下一个科技发展史。近五到十年，空间技术里的卫星互联网，也叫作空地互联技术，会是最核心的技术。坦率地说，未来三五年可能大部分人都不会接触到这个行业，但可以观察到，如果有哪些东西去牵引一下、驱动一下，巨大的变革就会产生。

我们在这个领域也做了些布局，比如投资了银河航天，这是君联在这个领域埋下的最大一粒种子。其创始人把猎豹送上市后又重新创业，一个典型的互联网人，把航天科技领域的人组织起来，这跟马斯克的做法一样。做space X的不是原来跟他做特斯拉的那些人，反而大部分都是从NASA过来的。为什么NASA没有做成，马斯克可以？还是不同的组织形态和牵引能力。

未来空间技术会是下一个科技基础设施，我们在等牵引力、引爆点的出现。今天再谈空间技术，不是简单的象牙塔里的顶端技术，这里面蕴含着变革的力量，甚至可能对地球上的各大领域也产生重大影响。

④ 通用人工智能与脑科学融合，实现人机对话

通用人工智能跟脑科学的融合可以实现人机对话，这在未来有非常广的运用场景。

机器学习在2020年是一个分水岭，之前主要是文字识别、图像识别、语音识别，分水岭出现的一个标志性事件就是推理芯片的问世。

当然，它的发展还需要十年或者更长的时间，在这过程中，认知不断成熟，机器人就可以真正和类脑技术去比较。当人类进入到算力特别高的状态时，人脑也可以进行深一步的开发，可能在很长一段时间内，算力、AI将跟人脑融合在一起发展，其产生的科创商业模式是无法想象的。

比如现在在亚朵酒店，送毛巾和牙刷都会用机器人，这在原来是很难想象的，还有无人酒店的出现，机器人把前台无人化了，AI协助checkin，凭借手机蓝牙就能解锁房间门。我认为，未来简单的服务业和事务性的工作，都会被机器人AI替代，这是信息技术发展的一个大的前景。

能源变革

能源技术是我们每天都能接触到，却不见得去深入思考的技术。

提到能源，大家的直观感受就是，能源是必不可少的，没有能源，没有热，没有动力，就没有整个社会进步的驱动力。

很有意思的是，人类历史上每一次的技术变革，必然带来能源变革。

• 第一次工业革命带来第一次能源革命，能源以煤炭为主；
• 第二次工业革命带来第二次能源革命，能源以石油天然气为主；
• 第三次工业革命带来第三次能源革命，能源以可再生能源为主。

来源于校友PPT

这个趋势的变化在中国和美国都是一样和同步的。早期，美国民众都是使用燃油的设备，最近陆续换成电动的，甚至连割草设备也逐渐变成了电动的无人割草机（机器人）。当然中美之间能源结构还是有很大的差别，通过对比可以清晰地看到，美国现在很少用煤了，而中国煤炭占比依旧非常大。

人类的工业变革必然伴随着能源变革，未来可再生能源比重会越来越大，以美国为代表的发达国家就是这样，中国在这方面也一定会赶超上去，但是仅从这两个图表的比较来看，中国的压力会更大些。

来源于校友PPT

美国的能源成分中，煤炭的占比非常少，其碳达峰、碳中和的压力不大，而中国在如此高位的GDP增长过程中，碳中和的斜率还要降下来，既要发展又要清洁，这是一个非常大的难题，也是个更差异化的大机会。

① 新能源是可以被全球广泛接受的工业语言

我曾经专门做过碳中和的研究报告，中华民族到今天一百多年的工业史上，真正能让西方社会接受并认可的“工业语言”，甚至大为称赞的就是“新能源”。在通信、芯片、医药，实际上中国很难真正超过美国，很多核心技术美国一旦封锁起来，确实会被“卡脖子”。然而在新能源行业，全球实现碳中和都离不开中国，中国在新能源领域的综合水平已经不输任何国家，动力电池、氢燃料电池以及光伏、风能等都是如此。

我们认为，现在中国要大力发展新能源是对的，这可能是中华民族唯一不受政治、信仰和意识形态影响的，可以被全世界人民接受的工业语言，这确实值得上升到国家战略高度。

② 新能源是国家战略高度的一盘大棋

新能源是一个国家的核心要素，古代打仗往往都是为了争抢能源，有好的武器就是有强大的能量能源，能量能源在国家、区域、家族之间都是最重要的。对于大国来说，能源这个事情怎么做都不为过。

回到最开头的问题，很多人好奇我是怎么在早期就看中宁德时代的，逻辑很简单，新能源代表国家能源战略。

宁德时代在十年前做手机和笔记本的电池供应商，又是汽车的电池供应商，我们看到这些就很兴奋了，说明这家企业横跨手机和汽车两大终端，做的又是清洁的新能源，所以潜力无限。

到现在我们依旧认为，目前在中国，可再生能源依旧是创业和投资需要多留心的领域，这里面一定会有技术的推陈出新，也一定会有技术革新带来的产业升级。

合成生物技术

之前我们认为关注碳中和和新能源就够了，现在意识到，合成生物技术也是一个不得不注重的领域。

所谓“合成”就是多个技术耦合在一起，这里面不单单是生物学，还包括信息技术、算力、半导体、大数据、知识图谱等，这些前沿技术跟生命、生物合在一起会引爆意想不到的技术热点。

合成生物技术是碳中和下面非常重要的点，跟中国材料技术的进步相关。今天我们很欣喜地发现，材料领域跟算力、算法、知识图谱结合起来，将发生革命性的变化。今天的算法使得材料发现有了更多的可能性，出现的新物种可能是历史上和自然界根本就无法预料的，这些新物种出来后又会产生连锁反应。

这个过程中很重要的一点就是碳中和，以前要合成一个材料，植物肉、化纤、呢绒等，都需要碳，这些都是碳反应的结果，然而今天很多材料是无碳反应就能做出来的，这是不得了的进步，很多传统能源不被需要了。

一旦中国能把这些新物种利用好，未来电甚至会用不完。以前要合成煤化工，现在可能培养一个菌，培养一个酶，菌和酶的生物合成反应就能把新材料新能源做出来了。所以说，合成生物学在中国材料领域中一定会是最耀眼的领域。

过去两年，疫情给中国医疗行业带来挑战，也带来全新发展机遇，线上化、数字化、网络化越来越被广大消费者所接受。随着数字化深入发展，未来医疗将形成涉及整个医疗系统的数字化变革。从面向to C端的数字化个人健康管理，到面向to B全产业的数字化升级，医药产业的数字化升级依然存在巨大空间，产业链重构将带来新的发展机会。

太美医疗科技，创新性打造的TrialOS医药研发数字化平台，已成为中国最大的支持新药临床研究的数字化平台。它是如何在众多数字化医疗企业中如一匹黑马“一骑绝尘”，收获逾千家医药企业和医院客户，获得诸多顶级VC的青睐，并成长为一家独角兽企业？此文根据中欧（瑞士）DBA首期班同学——浙江太美医疗科技股份有限公司董事长兼首席执行官赵璐面向中欧创业营第九期学员的演讲整理而成，或许通过他回顾的太美医疗科技的成长历程，我们能寻得一些答案。

政策助力“顺风”成长

8年8轮融资，获得诸多顶级VC的青睐，很多初创企业家都会羡慕太美医疗科技今天的发展速度。但赵璐坦言，拿到钱不是万能的，因为随后企业的升级会是一轮更大的挑战。资本永远是把“双刃剑”，在清楚自己的道路前提下，资本是助推，反之就是包袱。这是赵璐在早期创业的挫折中总结出来的。

在赵璐看来，太美的每次增长更多得益于政策的助力和战略的演进。

创新药是潜力巨大的增量市场，特别是2015年7月22日，原食药监总局发出《临床试验数据核查公告》。随着这项针对药物临床试验质量严格规范、严格监察和严厉打击数据造假的行业整顿开展，我国药品生产审批进入同国际接轨的新阶段。随后的一系列政策在质量加强、鼓励创新、加快新药审批都形成了明确指引，中国医药研发由此迎来“寒武纪大爆发”。

更好的政策，更多的原研新药，意味着医药研发领域更多的机遇和挑战。

根据Tufts Center统计，创新药研发平均周期约15年，耗资150亿元人民币，临床研究阶段的综合成本占比超过60%！临床研究效率低下成为新药研发的最大瓶颈。也是从这个痛点出发，赵璐确定了太美医疗科技的早期业务方向——运用数字化技术赋能创新药研发，通过提供垂直行业的专业SaaS软件，从而提高临床研究的工作效率和质量。因此，软件的订阅费成为了公司成立之初重要的收入来源。天时地利的外部环境、清晰的商业模式、明确的用户需求，成就了太美创业之初的高速成长。

“好像缺了点什么”

然而，信息化工具就够了么？到了2017年，赵璐发现好像缺了点什么：“临床研究是一个多方协作的复杂过程，且对于规范、质量、可靠性有着极为严格的要求，传统的以单点需求为核心的信息化解决方案难以最大程度提高效率。”如何真正帮助客户，并建立竞争壁垒？这让赵璐和团队陷入深深的思考。

“那段时间其实很艰难”，赵璐回忆说，“我们每周都有讨论会，没日没夜地讨论公司战略，思路不停被提出然后又被否定，这种状态几乎持续了半年”。经过大量的分析和市场调研，赵璐和团队逐渐形成了平台化转型思路：即为全行业提供一个协作的基础平台，实现全行业的数字化、线上化运行。

这是一个宏大的理想，如果能够实现，多么激动人心。然而，在当时看来，平台化转型风险巨大，内外部反对的声浪络绎不绝。但赵璐始终相信，医药产业的未来一定与数字化紧密融合。这一数字化，不同于此前理解的以工具解决单点上的运营效率问题，更重要的是跨角色、跨组织、跨边界、打破壁垒，实现全行业的交互、沟通、协作。

就彼时公司的SaaS产品基础而言，分别适用于药企和医疗机构的试验管理和运营、患者数据采集、监管机构数据上报，而各方之间的协作难和信息孤岛问题却无法解决。如果太美能够提供一个统一的平台，无论哪一个角色都可以通过平台跟其他参与者进行实时互动、沟通协作、对接资源，由此形成全行业的协作网络，将是颠覆式的创新，也会帮助公司建立竞争壁垒，形成新的市场需求，太美也将成为行业真正的破局者！

从商业驱动到价值驱动

顶住反对的声音，2017年底，太美正式确立平台化转型战略，迅速集结了一支精锐力量投入平台研发，从此以后“平台化”成为太美发展道路上的“优先级”。

由于没有先例可循，TrialOS平台的研发一波三折，团队反复地否定既定方案，推倒重来成为常态。经过近2年的摸索，2019年3月，太美医疗科技TrialOS医药研发协作平台正式发布。在这一协作平台上，公司此前积累的SaaS产品以应用商店的形式存在，临床研究各方实现了数据交互、标准统一、流程协作。赵璐很欣慰地看到，平台建立以后，SaaS产品的市场占有率也随之大幅度提升。

再次历经2年的优化重塑、资源积累和实践验证，2021年2月，TrialOS全面升级。医院、制药企业、监管机构、患者、支付方等相关方可以通过统一的入口登陆，数百家研究中心、近千家医药企业、数百家第三方服务商入驻平台，基于平台资源和技术的试验在线申请、在线培训、远程监查、药物安全申报、SMO合作等数字化创新服务逐步开发问世，真正成为推动新药上市的加速器。

一路走来，在赵璐看来，更重要的是转型背后的思考和收获：“曾经我们以纯商业指标驱动，而今是以价值为驱动，当你为客户提供了更多的价值，商业的收益水到渠成。”

而对赵璐本人来说，作为企业掌舵者，随着公司越做越大，他的工作内容也从一开始的谈客户、做产品，到如今的“找茬”，比如及时发现公司的不足、引导公司走向正确方向等。“走进办公室闻一下味道就知道公司的状态”，赵璐笑言，很多时候，创始人对公司的敏感，是别人取代不了的。但真正伟大的公司要经得起时间的考验，“如果我不在了，公司还能很好地发展，我觉得这才是创始人的至高荣誉”。